מאת – ציון סוקי

מבוא

קבלת החלטות הוא תהליך שבו גורם מסויים בוחר חלופה אחת מבין מספר חלופות אפשריות שנועדו לפתור בעייה נתונה. באופן מסורתי, מודלים קלאסיים (כמו המודל הרציונלי) ראו בתהליך רצף לוגי ומסודר, דהיינו הגדרת הבעיה, איסוף מידע, הערכת חלופות ובחירה אופטימלית. מודלים אלה הניחו רציונליות מושלמת וזמינות מידע מלאה.
עם זאת, במציאות הארגונית, במיוחד בעת התמודדות עם החלטות אסטרטגיות מורכבות ולא שגרתיות, התהליך הוא לרוב מבולגן, דינמי ומושפע מגורמים פנימיים וחיצוניים רבים. חוקר הניהול הנודע הנרי מינצברג זיהה את הפער בין התיאוריה למעשה, ובשנת 1976 פרסם מודל המתאר את האופי הלא-ליניארי של קבלת החלטות אלו.

הנרי מינצברג 

הנרי מינצברג (Henry Mintzberg) הוא אחד התאורטיקנים החשובים בעולם הניהול, נולד בשנת 1939 במונטריאול, קנדה, מהנדס מכונות בהכשרתו, מה שמסביר את יכולתו לפרק מערכות מורכבות לגורמים, אך את תהילתו קנה כנון-קונפורמיסט של עולם הניהול. בניגוד לעמיתיו ב-Harvard, מינצברג בז לתפיסה שניהול הוא מדע מדויק שניתן ללמוד רק מספרים.

בספרו המכונן “The Nature of Managerial Work”, הוא ניפץ את המיתוס על המנהל השקול והמתכנן. הוא גילה שמנהלים הם “עבדים” של הרגע – עבודתם קטועה, כאוטית ומבוססת על אינטואיציה ותקשורת מהירה.
סמל האישיות שלו הוא הבונה (Beaver): חיה שבונה מבנים הנדסיים מורכבים מבלי ללמוד בבית ספר למנהל עסקים, פשוט דרך עבודה קשה, התאמה לשטח ולימוד תוך כדי תנועה.

 מודל השלבים הלא-מבניים של מינצברג

המודל של מינצברג, שפורסם במאמר “The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes”, מחלק את התהליך לשלושה שלבים מרכזיים, אך מדגיש שהם אינם חייבים להתרחש לפי הסדר.

א. שלב הזיהוי (Identification Phase)

1. דיאגנוזה (Diagnosis): זהו השלב שבו המנהלים מזהים ומגדירים את הבעיה, האיום או ההזדמנות המחייבים החלטה. במקום להתמקד בסימפטומים, יש צורך בהבנה מעמיקה של שורש הבעיה.
2. חיפוש (Search): לאחר אבחון הבעיה, מתחיל חיפוש פעיל אחר פתרונות אפשריים או חלופות. חיפוש זה יכול להיות פנימי (על בסיס ניסיון קודם) או חיצוני (חיפוש ידע חדש).

ב. שלב הפיתוח (Development Phase)

1. פיתוח/רוויזיה (Design/Modification): שלב זה הוא קריטי. במקום לבחור רק מבין חלופות קיימות, לעיתים קרובות הארגון נאלץ לפתח פתרון ייחודי או לשנות (לעשות רוויזיה) בפתרון קיים כך שיתאים בדיוק לאתגר הספציפי. שלב זה משקף את הצורך בהתאמה אישית.
2. הערכת חלופות (Screening/Evaluation): בחינה שיטתית של החלופות שפותחו או נמצאו. שלב זה כולל ניתוח סיכונים, עלויות ותועלות פוטנציאליות של כל אופציה.

ג. שלב הבחירה (Selection Phase)

1. בחירה (Selection): בחירת החלופה הטובה ביותר. מינצברג הבחין בין שלושה סוגי בחירה: שיפוט (על ידי אדם אחד), ניתוח (על ידי הערכה שיטתית) ומשא ומתן (על ידי קואליציה של אנשים).
2. יישום (Authorization/Implementation): זהו השלב הסופי שבו ההחלטה מאושרת רשמית ומוצאת לפועל.

חשיבות הלא-ליניאריות וה”הפרעות” (Interrupts)

ייחודו של המודל טמון בהכרה בכך שהתהליך אינו ליניארי. מינצברג הדגיש את קיומן של הפרעות  המתרחשות לאורך הדרך – שינויים בסביבה, מידע חדש או התנגדות פנימית – אשר עלולות לחייב את הארגון לחזור לשלבים קודמים (כגון לחזור לשלב הדיאגנוזה או הרוויזיה) עד למציאת פתרון אפשרי.

שימושים רלוונטיים של המודל

• ניתוח כשלים: המודל מאפשר לנתח היכן התהליך השתבש – האם בגלל דיאגנוזה כושלת? חיפוש מצומצם מדי? או שינוי בלתי צפוי שחייב רוויזיה שלא בוצעה?
• הבנת תהליכי שינוי: הוא מספק מסגרת להבנת תהליכי שינוי ארגוני רחבים, שבהם פיתוח הפתרון (הרוויזיה) הוא לרוב ממושך ומורכב יותר מהבחירה הסופית.

 מודלים משלימים בתחום קבלת ההחלטות

מאז פרסום מודל מינצברג, פותחו מודלים נוספים המציעים עדשות שונות להתבוננות בתהליך, בהתאם לרמת הוודאות והרציונליות:

• תיאוריית פח האשפה (Garbage Can Model): רלוונטי במיוחד במצבים של עמימות קיצונית ואי-סדר. המודל טוען שהחלטות הן תוצאה של צירוף מקרי בין ארבעה “זרמים” (בעיות, פתרונות, משתתפים והזדמנויות בחירה) המסתובבים בארגון.
• קבלת החלטות מבוססת הכרה (Recognition-Primed Decision – RPD): מתאים במצבים של לחץ זמן וניסיון רב (כמו בקרב מפקדי כבאות). מודל זה קובע כי מומחים אינם משווים בין חלופות, אלא מזהים דפוסים ומקבלים החלטה על בסיס אינטואיטיבי ומהיר.
• רציונליות מוגבלת והטיות קוגניטיביות: תיאוריות אלו, המבוססות על עבודתם של הרברט סימון ודניאל כהנמן, מכירות בכך שהיכולת האנושית לעבד מידע מוגבלת, מה שמוביל לשימוש בקיצורי דרך מחשבתיים (היוריסטיקות) הגורמים להטיות קוגניטיביות המשפיעות על כל שלב בתהליך.

 סיכום

מודל קבלת ההחלטות של מינצברג הוא אבן דרך בתיאוריה הניהולית. הוא שינה את האופן שבו אנו תופסים תהליכים ניהוליים על ידי הכרה מפורשת במורכבות, בדינמיות ובעובדה שההחלטות הגדולות והחשובות ביותר אינן תמיד נקיות או ליניאריות. המודל מדגיש את החשיבות של פיתוח פתרונות (רוויזיה) ואת הצורך של הארגון להיות גמיש מספיק כדי להתמודד עם הפרעות ומידע חדש לאורך הדרך. בעוד שמודלים עדכניים מרחיבים את הדיון, המודל של מינצברג נותר רלוונטי כבסיס להבנת ה”חיים האמיתיים” של קבלת החלטות אסטרטגיות.

איך Violane יכולה לעזור לכם לקבל החלטות אסטרטגיות חכמות יותר?

ב-Violane אנו מבינים שקבלת החלטות בארגון היא תהליך המתרחש בתוך כאוס ניהולי ושינויים תמידיים. בהשראת המודל של מינצברג, אנו מלווים הנהלות וארגונים בבניית תשתיות המאפשרות ניווט חכם בתוך ה”אי-סדר”. התהליך שלנו מתחיל בדיאגנוזה מעמיקה וממשיך בעיצוב פתרונות (Design) ייחודיים שתפורים למידות הארגון ולשלב ההתפתחותי שלו. אנו מעניקים למנהלים את הכלים לשלב בין ניתוח אנליטי לשיפוט אינטואיטיבי, כדי שהחלטות אסטרטגיות לא רק יתקבלו על הנייר, אלא יבוצעו בהצלחה בשטח.