מנהיגות במציאות מורכבת: כיצד פרשנות יוצרת משמעות בארגון

הגדרת מנהיגות על פי McKinsey

מנהיגות, כפי שמגדירה אותה חברת הייעוץ הבינלאומית McKinsey, היא מכלול של דפוסי חשיבה והתנהגויות שמכוונים אנשים לכיוון משותף, מאפשרים להם לעבוד יחד ולהשיג מטרות משותפות, ועוזרים להם להסתגל לסביבות משתנות. 

זהו תהליך שמנהיגים משתמשים בו כדי לאפשר לארגונם ולעובדיהם להתמודד עם שינויים ותנאי אי-ודאות בצורה הטובה ביותר.

פרשנות למציאות ויצירת חושים

היכולת של מנהיגים לפרש את המציאות היא אחד הכלים המרכזיים להנעת אנשים לעשייה משותפת. פרופ' קארל אדוארד וויק בספרו Sensemaking in Organizations מתאר את המושג "יצירת משמעות" (Sensemaking). יצירת משמעות בארגונים מתייחסת לתהליך שבו יחידים וקבוצות מפרשים ויוצרים משמעות מאירועים מעורפלים או מורכבים בתוך הקשר ארגוני. מושג זה הוצג על ידי וייק, ומדגיש את החשיבות בהבנת האופן שבו אנשים בונים ומשחזרים את תפיסותיהם כדי לנווט ולפעול בסביבותיהם.  וויק השתמש בסיפור המפה, שפורסם לראשונה בשנת 1977 בשירו של המשורר הצ'כי מירוסלב חולוב, כדי להמחיש כיצד פרשנות למציאות יכולה לשנות את הדרך בה אנשים מתמודדים עם אתגרים. הסיפור מראה שאפילו אם הפרשנות איננה נכונה, העובדה שהמנהיג מוביל את הקבוצה לעבר יעד משותף – מספיקה בשביל להגיע לתוצאה. 

סיפור המפה

קרל אי. וייק מספר את סיפור המפה כדוגמה מטפורית להמחשת התהליך והחשיבות של יצירת משמעות (Sensemaking) במצבים של עמימות או אי-ודאות. הסיפור מבוסס על אנקדוטה מהחיים האמיתיים, וויק השתמש בסיפור המפה, שפורסם לראשונה בשנת 1977 בשירו של המשורר הצ'כי מירוסלב חולוב, כדי להמחיש כיצד פרשנות למציאות יכולה לשנות את הדרך בה אנשים מתמודדים עם אתגרים. 

סיפור המפה מספר על תרגיל צבאי בהרי האלפים בו יחידה הונגרית קטנה איבדה את דרכה במהלך סופת שלגים. החיילים היו מבולבלים וחששו שלא ישרדו. אחד מהם מצא מפה בין חפציהם, מה שנתן להם תחושת כיוון. הם עקבו אחרי המפה והצליחו לבסוף לחזור למקום מבטחים.

מאוחר יותר התברר להם שהמפה שהם השתמשו בה לא הייתה של האלפים, אלא של הרי הפירנאים—רכס הרים אחר לחלוטין.

תובנות מרכזיות מסיפור המפה

1. פעולה למרות עמימות: המפה, אף על פי שלא הייתה נכונה, סיפקה מבנה וביטחון מספיקים כדי שהחיילים יפעלו. בזמנים של אי-ודאות, מסגרת כלשהי—even אם היא לא מושלמת—יכולה להוביל להתקדמות משמעותית.
   
   
2. יצירת משמעות דרך פעולה: החיילים יצרו תחושת כיוון על ידי פעולה—תנועה, בדיקה, והתאמת תפיסתם לסביבה.
   
   
3. סבירות על פני דיוק: הסיפור מדגיש שיצירת משמעות לרוב נותנת עדיפות למה שנראה סביר ושימושי על פני מה שמדויק לחלוטין. במקרה הזה, המפה הלא נכונה שירתה את מטרתה משום שהיא אפשרה פעולה מתואמת.
   
   
4. חשיבות התהליכים החברתיים: ההסתמכות המשותפת על המפה איחדה את הקבוצה ונתנה להם ביטחון לנוע יחד, מה שמדגיש שיצירת משמעות היא פעולה חברתית.

וייק משתמש בסיפור הזה כדי להדגיש את הטבע הפרקטי והדינמי של יצירת משמעות בארגונים. גם כאשר מתמודדים עם מידע חלקי או לא מדויק, אנשים יכולים לנווט במצבים מורכבים ועמומים על ידי יצירת מסגרות משותפות לפעולה.

מנהיגות במשבר: מקרה סלקום

במרץ 1995, זמן קצר לאחר כניסתה של חברת סלקום לשוק הסלולר, החברה ניצבה בפני משבר חמור: משתמשים רבים סבלו מתקלות קליטה קשות במרבית מכשירי הטלפון (מתוצרת מוטורולה), והחברה לא הצליחה לזהות את מקור הבעיה. מנכ"ל החברה החדש, יעקב פרי, זיהה במהרה את הסיכון לאובדן המותג ולהשלכות המשבר על אמון הלקוחות. במקום להתמקד רק בתיקון הטכני של התקלה, פרי פירש את המציאות בצורה יצירתית ושונה, והחליט למסגר את המשבר כהזדמנות לשיפור תדמית החברה ולחיזוק הקשר עם לקוחותיה.

פרי הבין כי המשבר אינו רק טכני אלא גם רגשי ותדמיתי. הוא החליט להפוך את חוויית הלקוחות ממקור לתסכול ליום כיף וחוויה חיובית. סלקום ארגנה מבצע לוגיסטי רחב היקף: החברה שכרה מרכזים גדולים כמו איצטדיון יד אליהו וגני התערוכה, בהם יכלו הלקוחות לבצע עדכון גרסה קריטי במכשיריהם ללא עלות. כדי להפוך את האירועים למהנים, הוסיפה החברה פעילויות חווייתיות, מוזיקה ותכנים מותאמים לכל המשפחה.

בהובלת פרי, החברה גייסה מעל ל-500 סטודנטים, בנוסף לכ-350 עובדי החברה, כדי להבטיח שכל לקוח יקבל יחס אישי ושירות מהיר. גישה זו לא רק פתרה את הבעיה הטכנית אלא גם יצרה אווירה של אמון וחיזוק תדמית החברה. המסגור המחודש של המשבר כהזדמנות לחיבור חיובי עם הלקוחות הוכיח את עצמו: סלקום הצליחה לשקם במהרה את אמון הציבור ולמתג את עצמה מחדש כחברת סלולר מובילה בשוק.

ההבדל בין מנהל למנהיג

בארגון, ההבדל בין מנהל למנהיג מתחדד במיוחד בהקשר של יצירת משמעות (Sensemaking). בעוד שמנהלים מתמקדים בניהול מערכות, תהליכים ופרטים טכניים, מנהיגים עוסקים בפרשנות וביכולת להעניק משמעות למצבים מורכבים ולא ודאיים. מנהיגים אינם מסתפקים רק בלשאול "איך ומתי", אלא מתמקדים ב"מה ולמה" ובאופן שבו ניתן לייצר תכלית משותפת שתוביל את הארגון קדימה.

מנהלים: מנהלים עוסקים בעיקר בשימור הקיים ובהבטחת יעילות תפעולית. הם רואים את המערכת כפי שהיא ומתמקדים בשליטה, תכנון והוצאה לפועל של משימות שוטפות. מנהל עשוי לטפל במשבר באמצעות מתן הוראות ברורות ותכנון מדויק, אך לא תמיד יתמקד בממד הרגשי או המשמעותי של המשבר עבור העובדים או הארגון כולו.

מנהיגים: מנהיגים, לעומת זאת, מבינים כי אירועים, מורכבים ככל שיהיו, זקוקים למסגור מחדש כדי לעורר מוטיבציה ולחזק את תחושת השייכות. בהקשר של יצירת משמעות, מנהיג יכול לקחת מצב של אי-ודאות ולפרש אותו כהזדמנות לצמיחה וללמידה. במקום להתמקד רק בניהול המשבר, המנהיג שואף להפוך אותו לחוויה מחברת, המעניקה ערך לעובדים ולארגון כולו.

הקשר מעשי: דוגמה טובה לכך היא המקרה של יעקב פרי בחברת סלקום. פרי לא רק פתר את התקלה הטכנית אלא גם יצר משמעות חדשה למשבר בכך שהפך אותו ליום כיף ללקוחות. הוא העניק לפרויקט מסגרת של חוויה חיובית, שגרמה לעובדים וללקוחות להרגיש שהם חלק ממשהו גדול ומשמעותי יותר מתיקון טכני גרידא.

סיכום

מנהיגות אינה מתמקדת רק בקבלת החלטות נכונות, אלא גם בפרשנות למציאות ובהנעת אחרים להתמודד עם מצבים מורכבים. כפי שהוכיח וויק בספרו, המשמעות שאנו נותנים למצבים היא זו שמעצבת את פעולותינו. מנהיגים מצליחים הם אלו שיודעים לנווט בין תוכניות משתנות למציאות בלתי צפויה, תוך שמירה על כיוון ברור ותכלית משותפת.