ניהול שינוי בחברות
כללי
בתקופה בה אנו נמצאים, תקופה של שינויים ארגוניים מהירים ודינמיים, מנהלים נדרשים להתמודד עם אתגרים מורכבים, המחייבים לבצע את ההתאמות באופן מיטבי, מבלי לפגוע בהתנהלות השוטפת במהלך תהליך השינוי.
קיימים מודלים רבים לאופן בו ארגונים וחברות צריכים לנהל את השינוי, אחד מהם הינו מודל 8 השלבים של פרופ' קוטר, המציע גישה מעשית ומבוססת נתונים לניהול השינוי. המודל מתרכז בתהליכים ושלבים החשובים להצלחת השינוי בארגון, זאת מתוך הבנה כי השינוי הוא תהליך מורכב הדורש תכנון וניהול נכון.
במאמר זה נסקור לעומק את המודל, ננתח את המרכיבים השונים שבו ונציע דרכים ליישומו לשינויים משמעותיים בארגון. כמו כן, נדון בדוגמאות מהשטח ויתרונות המודל עבור מנהלים ומובילי שינוי.
נקודות מפתח
- בתקופה של שינויים ארגוניים מנהלים נדרשים להתמודדות המחייבת התאמות באופן מיטבי.
- מודל מרכזי וטוב לניהול שינוי הינו מודל 8 השלבים של פרופ' קוטר.
- פירוט 8 השלבים של קוטר כולל דוגמאות דרכים למימושם.
המודל של קוטר
ג'ון פ' קוטר הוא פרופסור בכיר למנהיגות בבית הספר לעסקים של הרווארד, במשך ארבעה עשורים, קוטר צפה באינספור מנהיגים וארגונים כשהם מנסים לשנות או להוציא לפועל את האסטרטגיות שלהם. הוא זיהה וחילץ את גורמי ההצלחה הנפוצים ותיעד אותם בתור 8 השלבים להובלת שינוי.
קוטר הוא מחברם של ספרים רבים שהיו לרבי-מכר בינלאומיים, בספרו "להוביל לשינוי" שיצא לאור בשנת 1996 (Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press), קובע קוטר כי רוב יוזמות השינוי הגדולות נכשלות כישלון חרוץ, כאשר הסיבה המרכזית לכך היא שמנהלים לא מבינים ששינוי הוא תהליך, לא אירוע חד פעמי, המתקדם דרך שלבים שנבנו זה על זה לאורך זמן, לעיתים שנים רבות.
מנהלים מעוניינים להגיע לתוצאות מידיות באמצעות השינוי, מדלגים על שלבים חשובים ובכך למעשה חורצים את גורל השינוי לכישלון.
על מנת להעניק למאמץ השינוי של מנהלים את הסיכוי הטוב ביותר להצליח, מציג קוטר בספרו מודל בן 8 שלבים ומפרט את הפעולות הנכונות שיש לבצע בכל שלב, תוך הימנעות מכניסה למלכודות נפוצות, כדוגמת –
- "הנחתה" של תהליך השינוי על העובדים ללא שיתופם.
- העדר התייחסות והתעלמות מהישגים והצלחות קטנות אשר תורמות להגברת מוטיבציה ואמון של העובדים בתהליך השינוי.
- עצירת התהליך בסיום השינוי ואי ביסוסו בתרבות הארגונית של החברה כשלב קריטי להצלחתו.
מאז הצגת מודל 8 השלבים, הרחיב פרופ' קוטר את המיקוד שלו ממחקר להשפעה מעשית על הובלת שינוי בארגונים, באמצעות הקמת חברת הייעוץ Kotter אשר בבעלותו, זאת במקביל להמשך כתיבה של ספרים נוספים בנושא ניהול שינויים.
8 השלבים
- יצירת תחושה של דחיפות – עוררו את המנהלים והעובדים מתוך תחושה של דחיפות, באמצעות מומנטום משכנע שיוביל למחשבה כי המצב הנוכחי מסוכן מהלא ידוע – השינוי הנדרש.
למשל הצגת סקר לקוחות עם תוצאות לא טובות, דו"חות כספיים המראים על הפסד או העדר צמיחה וגידול, יוכלו לשמש מומנטום משכנע להובלת השינוי. - הקמת קואליציה מובילה ומנחה – תהליך השינוי זקוק לאנשים בעלי מחויבות, מתוך הארגון עצמו, אשר יסייעו בהובלת השינוי.
בשלב זה נדרש למפות את העובדים והמנהלים שיכולים להיות חלק מהקואליציה ולגייס אותם למשימה. חשוב כי תהיה הטרוגניות הכוללת מנהלי ועובדים (לא רק מנהלים). - פיתוח חזון ואסטרטגיה – הבהירו כיצד העתיד יהיה שונה מהעבר וקבעו כיצד תוכלו להפוך את העתיד הזה למציאות, באמצעות יוזמות שינוי הקשורות ישירות לחזון.
החזון חייב להיות ישים (חלום מציאותי), ממוקד וברור וניתן לתקשור.
דוגמא לשינוי על בסיס חזון על מאפיינים אלו, ניתן להביא את חברת "פיליפ מוריס" לייצור סיגריות – לאחר שהבינו בחברה כי הצרכנים מעוניינים להפסיק לעשן מסיבות בריאותיות, הובילו תהליך שינוי עמוק בחברה, וקבעו כי חזון החברה הינו לצמצם כמה שיותר את ההשפעה המזיקה של סיגריות, באמצעות פיתוח חלופות טכנולוגיות מתקדמות, המבוססות על מדע ומחקר (בהשקעה של מליארדי דולרים לאורך השנים) ולהציען כאלטרנטיבות מספקות עבור מעשנים בגירים, שאינם מפסיקים לעשן. החזון הנוכחי של החברה הוא – "עתיד ללא עשן". - תקשור חזון השינוי – השתמשו בכל דרך אפשרית רלוונטית להדהד את החזון. שינוי בקנה מידה גדול יכול להתרחש רק כאשר מספר גדול של אנשים בארגון מתגייס סביב הזדמנות משותפת, לכן גייסו באופן אישי ובאמצעות הקואליציה שבניתם, עובדים ומנהלים נוספים שיקחו חלק בתהליך השינוי, ועודדו אותם להפיץ בעצמם את חזון השינוי.
את התקשור ניתן לבצע באמצעות ישיבות עבודה וצוות, מיילים ושאר פלטפורמות העברת מידע פנים ארגוניות, כינוסי חברה ועוד. - העצמת עובדים והסרת מכשולים – הסירו את המכשולים שמאטים פעולות חשובות או יוצרים מחסומים להתקדמות. פנו את הדרך לאנשים לחדש, לעבוד בצורה זריזה יותר וליצור השפעה ושינוי במהירות. עודדו והעצימו את העובדים הנוטלים חלק פעיל בשינוי באמצעות פרגון פומבי, תגמול / פרס ועוד.
- יצירת הישגים קצרי טווח – עפ"י פרופ' קוטר ניצחונות הם המולקולות של התוצאות. צריך לזכור כי באופן טבעי לעובדים אין את אורך הרוח הנדרש להמתין לשינוי הגדול שיתרחש בעוד תקופה ארוכה, לכן יש לזהות הישגים בתהליך השינוי, אף אם מדובר בקטנים ולהאדיר ולחגוג אותם כנצחונות יחד עם העובדים.
- ביסוס והרחבת ההישגים – לחצו חזק יותר על דוושת הגז לאחר ההצלחות הראשונות. אל תפסיקו ליזום שינוי אחר שינוי, לגייס עוד ועוד עובדים שיקחו חלק ויאמינו בתהליך השינוי עד שהחזון יהפוך למציאות.
- עיגון השינוי בתרבות הארגונית – נסחו את הקשר בין ההתנהגויות החדשות שנבעו מתהליך השינוי להצלחה ארגונית. בנו מנגנונים מתאימים שיסייעו לארגון להחליף את ההרגלים הישנים ולעגן את השינוי בתרבות הארגונית של החברה.
סיכום
אחד האתגרים המרכזיים הניצב בפני מנהלים הוא בנייה וניהול ארגונים גמישים ודינמיים, אשר חדשנות ושינוי הם דרך חיים עבורם, ואשר אינם רק מגיבים לסביבתם אלא יוצרים בעצמם סביבה חדשה.
ניהול השינוי והאופן בו הוא מתקיים תורם באופן משמעותי להצלחתו או חלילה לכשלונו, לכן נדרש לפעול בהתאם למתודולוגיה נכונה ומתאימה, כאשר אחת מהן היא של פרופ' קוטר, אותה אנחנו ממליצים ליישם בתהליך שינוי.
כמובן שקיימות מתודולוגיות שינוי נוספות, כדוגמת מודל שלושת השלבים של לוין, מודל השלבים לשינוי ארגוני של ליפיט ועוד, בהם ניתן להשתמש, אולם מצאנו כי המודל של קוטר, אותו הפעלנו במספר רב של מקרים בחברות, הוא המודל הטוב ביותר, מאחר ומתייחס באופן מלא לפעולות טרום הכנסת השינוי, פעולות בתהליך השינוי עצמו וכן לאחר סיומו.
