מאת – ציון סוקי

מבוא

בעבר, בניית תוכנית עבודה שנתית נחשבה למסמך מחייב לאורך כל השנה. מנהלים היו בונים תוכנית מפורטת בדצמבר, ומנסים לדבוק בה בכל מחיר עד דצמבר הבא. אולם בעולם העסקי המודרני, המאופיין בתנודתיות, אי-ודאות ומורכבות, הגישה הזו כבר אינה מספיקה. חברות שמנסות להיצמד לתוכנית קשיחה אל מול שינויי שוק קיצוניים מוצאות את עצמן מהר מאוד עם מסמך לא רלוונטי שאינו משרת את הארגון.

האתגר הניהולי הגדול ביותר כיום הוא השמירה על האיזון העדין שבין יציבות לגמישות. מצד אחד, ארגון חייב מצפן ויעדים ארוכי טווח כדי לא להתפזר. מצד שני, עליו להיות מסוגל לחשב מסלול מחדש במהירות תוך התאמה של התוכנית למציאות.

המעבר לתכנון אג’ילי הוא הפתרון שמאפשר לארגון להישאר רלוונטי ותחרותי לאורך זמן.

אנדי גרוב 

החוקר והמנהיג העסקי המזוהה ביותר עם המהפכה הזו הוא אנדי גרוב, המנכ”ל המיתולוגי של אינטל, אחד האנשים שעיצבו את עמק הסיליקון והבין מוקדם מאוד שארגון טכנולוגי חייב שיטה שתאפשר לו לנוע מהר ובסנכרון מלא.

גרוב נולד בשם אנדראש גרוף ב-1936 בבודפשט, הונגריה, למשפחה יהודית. הוא שרד את השואה בזהות בדויה ואת המהפכה ההונגרית של 1956, אז נמלט לארצות הברית כפליט חסר כל שאינו דובר אנגלית.
תוך שנים ספורות הוא למד הנדסה כימית ב-City College של ניו יורק וסיים דוקטורט ב-Berkeley. הרקע המדעי שלו הוא שעיצב את הגישה האנליטית והקפדנית שלו לניהול.

גרוב, פיתח את שיטת ה-OKR- Objectives and Key Results, או בעברית: ניהול לפי יעדים ותוצאות מפתח שהפכה מאוחר יותר לבסיס הניהולי של חברות ענק כמו גוגל ולינקדאין. השיטה שלו מבוססת על הגדרת יעדים (הצד האיכותי והשאיפתי) ו”תוצאות מפתח” (הצד הכמותי והמדיד שמוכיח שהגענו ליעד). הייחודיות של המודל היא לא רק בתוכן שלו, אלא בקצב שלו, במקום תכנון שנתי איטי, המודל מעודד סבבי תכנון ובקרה רבעוניים שמאפשרים עדכון מתמיד של סדרי העדיפויות.

מודל ה-OKR של אנדי גרוב

השיטה של גרוב מבוססת על פשטות ומיקוד. היא מניחה שארגון שמתמקד ביותר מדי דברים בבת אחת, סופו שלא ישיג דבר. המבנה מורכב משני חלקים המשלימים זה את זה:

1. היעדים (Objectives) – לאן אנחנו רוצים להגיע?

היעד הוא המטרה האיכותית, השאפתנית והחזונית. הוא צריך להיות קצר, מעורר השראה ומובן לכל עובד בארגון. גרוב טען שיעד טוב הוא כזה שגורם לאנשים לקום בבוקר עם מוטיבציה, אך הוא אינו כולל מספרים.

• דוגמה ליעד: “להפוך לחברה המובילה בישראל בשירות לקוחות בתחום התשתית הארגונית”.

2. תוצאות המפתח (Key Results) – איך נדע שהגענו לשם?

זהו החלק המדיד והקשוח של המודל. עבור כל יעד, מגדירים 2 עד 5 תוצאות מפתח. תוצאת מפתח חייבת להיות ניתנת למדידה ולהוכחה, אין כאן מקום לפרשנות. גרוב היה אומר: “או שביצעת את זה, או שלא”. תוצאות אלו הן ה”הוכחות” שהיעד האיכותי אכן הושג.

• דוגמה לתוצאות מפתח: 1. הגעה לציון שביעות רצון לקוחות (NPS) של 90 ומעלה. 2. קיצור זמן המענה לקריאות שירות ל-4 שעות בממוצע. 3. חתימה על חוזי שירות עם 10 חברות חדשות ברבעון הראשון.

עקרונות המפתח של גרוב להצלחת השיטה

כדי שה-OKRs לא יהפכו לעוד משימה בירוקרטית, גרוב הנהיג מספר עקרונות ברורים:

תכנון מלמעלה למטה, ומלמטה למעלה. בניגוד לתוכנית עבודה מסורתית שמוכתבת רק מההנהלה, גרוב האמין שחלק משמעותי מהיעדים (לפחות 50%) צריך להגיע מהעובדים ומהשטח. הם אלו שמכירים את האתגרים האמיתיים, ושיתופם מבטיח מחויבות גבוהה לביצוע.

שאיפה למצוינות. גרוב עודד קביעת יעדים קשים מאוד להשגה. בשיטת ה-OKR שלו, הגעה ל-70% מהיעד נחשבת להצלחה כבירה. הרעיון הוא לדחוף את הארגון מעבר לאזור הנוחות שלו. אם הגעת ל-100% מהיעדים שלך בקלות, סימן שהם לא היו שאפתניים מספיק.

הפרדה בין ביצועים לשכר. זהו עקרון קריטי. גרוב טען שאסור לקשור את ה-OKRs ישירות לבונוסים או לשכר של העובד. אם עובד יידע שהשכר שלו תלוי ב-100% הצלחה, הוא יציב לעצמו יעדים קלים ובטוחים. כדי לעודד תעוזה ויצירתיות, היעדים חייבים להיות כלי לניהול וצמיחה, ולא כלי להענשה.

יישום באמצעות מודל תכנון רבעוני מתגלגל

כדי ליישם גמישות בתוך תוכנית העבודה, עלינו לאמץ מודל של תכנון מתגלגל. בשיטה זו, תוכנית העבודה השנתית משמשת כ”מפת דרכים” כללית, אך המשימות האופרטיביות נקבעות ומנוהלות בסבבים קצרים יותר.

השלב הראשון הוא הגדרת יעדי על שנתיים (Annual Objectives). אלו הם 3 עד 5 נושאים גדולים שלא משתנים בקלות, כמו “פריצה לשוק האירופי” או “שיפור רווחיות ב-20%”.
השלב השני הוא תרגום היעדים הללו ל-OKRs רבעוניים. כל מחלקה מגדירה מה היא צריכה להשיג ב-90 הימים הקרובים כדי לקדם את יעדי העל.

השלב השלישי והחשוב ביותר הוא ישיבת ה-QBR – Quarterly Business Review. בסוף כל רבעון, ההנהלה עוצרת את המרוץ ובודקת: מה הצליח? מה נכשל? והאם הנחות היסוד שלנו מלפני שלושה חודשים עדיין תקפות? אם חלו שינויים בשוק או בטכנולוגיה, זהו הזמן לעדכן את יעדי הרבעון הבא מבלי להרגיש שנכשלנו, אלא כחלק מתהליך למידה בריא.

שימושים ויישום מעשי בארגון

בפועל, היישום של תוכנית עבודה גמישה משנה את אופי השיח הארגוני. השימוש המרכזי הוא ביצירת שקיפות מלאה. במודל אג’ילי, היעדים של כל מחלקה חשופים לכל שאר הארגון. זה מונע מצב שבו מחלקה אחת רצה לכיוון מסוים בעוד מחלקה אחרת חוסמת אותה מבלי דעת.

שימוש נוסף הוא בניהול משאבים דינמי. בתוכנית עבודה קלאסית, התקציב וכוח האדם נעולים לשנה שלמה. בניהול אג’ילי, הארגון שומר לעצמו את היכולת להסיט משאבים מפרויקטים שאינם מניבים תוצאות לפרויקטים שמראים פוטנציאל גבוה במהלך השנה. זה דורש מהמנהלים לפתח שריר של קבלת החלטות המבוסס על נתונים טריים ולא על החלטות שהתקבלו לפני חצי שנה בנסיבות אחרות.

סיכום

היכולת להשתנות תוך כדי תנועה היא לא סימן לחולשה של תוכנית העבודה, אלא הוכחה לחוסן הארגוני. המודל של אנדי גרוב והשימוש ב-OKRs מאפשרים לארגונים לשמור על המיקוד האסטרטגי שלהם ובו זמנית להגיב במהירות לכל הזדמנות או איום. בעולם של 2025, תוכנית העבודה הטובה ביותר היא כזו שיודעת לבצע התאמות ולהשתנות יחד עם המציאות, תוך שהיא מובילה את הארגון בבטחה אל יעדי העל שלו.

איך Violane יכולה לסייע לכם

חברת Violane מלווה ארגונים במעבר המורכב מתכנון מסורתי לתכנון אג’ילי וממוקד תוצאות. אנו מסייעים לכם להטמיע את מתודולוגיית ה-OKR בצורה פשוטה ויעילה, תוך התאמה אישית לאופי החברה שלכם. אנחנו נדריך את צוות ההנהלה כיצד להגדיר יעדים איכותיים ותוצאות מפתח מדידות, ונוביל יחד איתכם את תהליכי הבקרה הרבעוניים (QBR) שיהפכו אתכם לארגון גמיש ומהיר יותר. בעזרת הכלים של Violane, תוכנית העבודה שלכם תהפוך לכלי ניהולי חי שדוחף את הביצועים קדימה בכל רבעון מחדש.